Tekst: Jaap van Ede | Fotografie: Marco Vellinga
Tekst: Jaap van Ede | Fotografie: Marco Vellinga
Bij DSM in Hoek van Holland wordt lean gewerkt. Iedere medewerker mag zelf bepalen wat hij of zij wil verbeteren, en krijgt daar de vrije hand in. Alleen de methode is standaard. “Het is verbazingwekkend hoeveel mensen bereiken, als je hen vertrouwen en middelen geeft”, zegt Mirjam Verhoeff, manager van DMS Resins & Functional Materials.
Tot 2016 was DSM Resins & Functional Materials in Hoek van Holland een kleine fabriek, waar met 30 mensen harsen gemaakt werden. “We hadden hier wel van lean gehoord”, vertelt plant manager Mirjam Verhoeff, “maar een echt lean-programma hadden we niet. Dat was ook niet nodig, omdat de mensen hun werk vanzelf op elkaar afstemden.” Maar toen de vraag naar harsen snel begon te stijgen, groeide de fabriek mee. Harsen worden niet alleen gebruikt als omhulling van glasvezelkabel, maar ook als grondstof voor 3D-printen. Hierdoor nam het aantal recepten sterk toe, en werd het tijd om drie nieuwe reactoren bij te plaatsen. Daar hoorde ook extra personeel bij. Het aantal medewerkers verviervoudigde naar zo’n 125 mensen. “Inmiddels werken we met een vijf-ploegendienst”, zegt Verhoeff. “Daarom is er nu veel meer aandacht nodig voor standaard werkwijzen en goede overdrachten.”
Na de uitbreiding van de fabriek ging eerst alle aandacht naar het inwerken van de nieuwe mensen. Daarna, in 2019, kon het lean-programma van start gaan. “Ons primaire doel is daarbij het uitbannen van onnodige variatie”, vertelt Verhoeff. “Het kan daarbij gaan om kleine dingen of ongemakken, bijvoorbeeld gerelateerd aan ergonomie. Een medewerker heeft bijvoorbeeld een tafeltje ontworpen, waarmee je gemakkelijk grondstoffen kunt doseren. Veel kleine verbeteringen vormen samen een grote. Bovendien zijn er regelmatig ook echte doorbraken.”
“Jong en oud kan het, mits je ze de ruimte geeft om het op hun eigen manier en tempo te doen”Mirjam Verhoeff, manager DSM Resins & Functional Materials
Verhoeff is nu zo’n 20 jaar manager, en vervulde die rol in verschillende DSM-fabrieken. “In het begin was ik best wel controlling”, geeft ze toe. “Ik vertelde mensen wat ze moesten doen en controleerde vervolgens de voortgang. Later ontdekte ik dat mensen het best zelf kunnen, continu verbeteren. En zelfs beter, omdat je dan meer enthousiasme en betrokkenheid krijgt.” In elke fabriek is veel kennis. Die komt boven water, als mensen het vertrouwen en de middelen krijgen om zelf te verbeteren. “Daarmee bedoel ik geen zak geld”, zegt Verhoeff, “maar kleine investeringen moeten wel kunnen.” Verder moeten mensen voldoende basiskennis hebben over lean werken. “Daarom hebben we iedereen een korte training gegeven.”
Lean is van nature een bottom-up aanpak, in die zin dat een werkvloer zelf mag bepalen hoe ze verbeteren. Bijzonder in de benadering van Verhoeff is echter, dat ze ook de inhoud aan de werkvloer overlaat. “Iedereen kiest jaarlijks zelf één verbeterproject, waarbij de enige voorwaarde is dat dit bijdraagt aan de veiligheid, de gezondheid of de kwaliteit. Dankzij een coach leren mensen steeds beter problemen oplossen. En ze zien dat ze heel veel zelf kunnen bereiken, waardoor je ze ziet opbloeien.” Iedere keer dat Verhoeff zo’n ‘zelfsturend’ verbeterprogramma start, is ze weer verbaasd over de resultaten. “Jong en oud kan het, mits je iedereen de ruimte geeft om het op zijn of haar eigen manier en tempo te doen.” Naast de individuele verbetertrajecten, zijn er ook Kaizen-teams. “Dat zijn teams die continu en stapsgewijs doelgerichte verbeteringen doorvoeren. Maar ik wil het hier vooral hebben over het continu verbeteren op individuele basis. Het valt me overigens op dat mensen vaak vanzelf verbeterdoelen kiezen, die onze grootste bottlenecks helpen verminderen.”
“Iedereen heeft een ervaren procesverbeteraar als coach”Mirjan Verhoeff, DSM Resins & Functional Materials
Waar Verhoeff het wat en hoe overlaat aan de medewerkers, geldt dit niet voor de manier waarop er wordt verbeterd. “Iedereen heeft een ervaren procesverbeteraar als coach. Die ziet toe op het juiste verbetergedrag. Om het denkproces van de “leerling” zichtbaar te maken, gebruiken wij de A3-methode. Dat is een vel papier van die grootte, waarop visueel is weergegeven wat het verbeterdoel is, en welke mogelijke grondoorzaken en oplossingen worden onderzocht.” Feitelijk is zo’n A3 een soort routekaart. Die wordt continu herschreven, totdat het probleem is opgelost. Het eindresultaat is een soort reisverslag, van de probleembeschrijving tot de gevonden oorzaken en de doorgevoerde ‘tegenmaatregelen’.
In 2019 en 2020 werden per jaar meer dan 50 verbetertrajecten afgerond. “Ik en mijn managementteam gebruiken een 4-vaks ballenbak om de voortgang te volgen. Voor elk verbeterproject is er een bal met de kleur van het type verbeterproject. Geel voor veiligheid, blauw voor gezondheid en rood voor kwaliteit. Onze A3 kent negen stadia. Projectballen in stadium 1 t/m 3 zitten in het eerste vak van de ballenbak, bij stadium 4 t/m 6 verhuizen ze naar vak twee, en voor stadium 7 t/m 9 naar vak drie. Afgeronde projecten gaan naar het vierde en laatste vak. “Zo kan iedereen zien hoe ver hun eigen verbeteractie is ten opzichte van de anderen”, zegt Verhoeff. “Dat geeft een mooie stimulans. Je wilt natuurlijk niet dat jouw bal als laatste nog in het eerste vak zit!”
Interessant is dat een laborant die aanvankelijk sceptisch was, juist met zijn verbeterproject een grote doorbraak wist te realiseren. “Toen hij doorkreeg dat hij écht alle vrijheid kreeg, met ondersteuning van ons, werd deze man steeds enthousiaster. We hadden al heel lang incidenteel te maken met contaminatie van een van onze producten. In het laboratorium hadden we onderzocht of dat kwam door verontreiniging door het voorgaande product. We konden componenten daaruit echter niet terugvinden. De laborant dacht echter nog steeds dat de contaminatie werd veroorzaakt door onvoldoende spoelen tussen twee batches door, en dat dit enkel optrad bij een specifieke afwisseling van producten. Hij stelde voor om de productieplanning een beetje aan te passen, om die hypothese te bewijzen. En wat bleek: hij had gelijk!”
Vanwege de fabrieksuitbreiding en de instroom van nieuwe mensen ligt de gemiddelde leeftijd van een operator in de fabriek nu onder de veertig. Dat is in de chemische industrie heel bijzonder, en het brengt extra mogelijkheden met zich mee. “Sommige mensen hebben een behoorlijke dosis computervaardigheden. Nieuw in het komende jaar is dat je verbeterprojecten ook samen mag doen, en dat een project ook mag bijdragen aan digitalisering. Dit maakte de oprichting van een sustainability team mogelijk, dat onze fabriek geheel papier-vrij wil gaan maken. Dit team werkt bijvoorbeeld aan de ontwikkeling van apps met het Mendix-platform. Je kunt met zo’n app bijvoorbeeld gegevens digitaal invoeren. Of je kunt trends weergeven.”
Is dat niet risicovol, dergelijke apps in een fabriek? “Goed punt, het gaat hier nadrukkelijk om toepassingen die los staan van de procesbesturing. Wellicht helpt het ook dat het jonge mensen zijn. Iedereen is zich hier zeer bewust van cybersecurity. Management of change – het uitgangspunt dat je niets aan de fabriek mag veranderen zonder uitgebreide risicoanalyse – zit hier in het bloed van iedereen.” ●
